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中国石油集团东北炼化工程有限公司推行现场管理星级评价的实践经验
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中国石油集团东北炼化工程有限公司推行现场管理星 级评价的实践经验 摘 要 自 2010 年中国质量协会启动现场管理星级评价活动以来,中国石油集团东 北炼化工程有限公司(以下简称“东北炼化”或“公司”)以项目管理规范为引 导,持续推行建筑业现场管理星级评价标准,现已建立起项目管理信息系统,完 善了项目管理框架,稳步推进管理提升。 对于建筑业的佼佼者东北炼化而言,为有效推行现场星级评价管理模式,建 立精细化项目管理体系,提升项目的管控能力,东北炼化成立了跨职能管理领导 小组负责总体策划、强化分层次培训、突出项目文化引领、明确以点带面的推进 方式,项目借助现场管理星级评价活动,大刀阔斧地实施现场管理改进,对发挥 整体效率、提升经营绩效起到了立竿见影的作用。通过实施现场星级评价标准, 公司掌握了质量工具方法在现场管理环境中的整合优化, 找到了进行现场管理的 系统方法,不断发现作业现场的改进机会,提升了现场质量保证能力。 截至 2013 年底,公司先后荣获中国石油和化工行业质量标杆、石油工业用 户“七满意”荣誉称号,获得中国质量协会建筑业全国现场管理星级评价五星级 现场 4 个,四星级现场 4 个,而且公司还参与编写了由中华人民共和国国家质量 监督检验检疫局、中国国家标准化管理委员会发布实施的《中华人民共和国国家 标准企业现场管理准则 (GB/T29590-2013)》和《企业现场管理准则》标准解读, 充分显示了东北炼化在现场管理中的优势。 公司把现场管理作为企业管理的重要组成部分。从现场管理组织形式上,建 立一个专业化的全面统筹的现场管理推进组织架构;从现场管理范围上,追求企 业综合效益最优化和提高企业管理水平;从现场管理内容上,涵盖企业管理中的 各项专业管理、基础管理工作;从管理方法上,确保适宜、有效、可操作,并且 与企业现场实际有效结合。 1 经过 5 年来在工程项目上实施现场管理星级评价, 完善了现场管理架构和项 目文化的设计,规范了质量、安全、环保、进度、成本等专业管理,加大了先进 工具方法的应用,提高了创效能力,提升了企业品牌美誉度,有效拓展了市场, 在现场管理各个方面取得了良好的绩效,推行的成功经验也被行业推广。 一、企业概况 中国石油集团东北炼化工程有限公司(以下简称“公司”)是隶属于中国石 油天然气集团公司的全资子公司,是集勘察、设计、采购、施工、监理、检测、 机械装备制造为一体,具有化工、石化、建筑、油气库、环境工程 EPC 总承包 能力的建筑业企业。 公司现有员工 12441 人,拥有教授级高工 45 人,高级工程师 612 人,集团 公司级技能专家 3 人,省部级设计大师 11 人、国家级监理大师 1 人、取得国家 注册建造师、咨询师、造价师、监理师等职业资格人员 712 人,取得 IPMP 国际 项目鼓励资格证书 42 人。 公司具有较强的技术开发和科技创新能力。 在乙烯、 丙烯酸及酯、 合成橡胶、 合成氨、聚乙烯、化工污水处理、大型压力容器整体热处理等方面,拥有自己的 专利和专有技术 66 项。 公司近三年企业实现营业收入稳步增长,其中,2012 年主营业务收入 60.94 亿元,利润 5925 万元。中油内部市场得到巩固,中油外部市场份额不断扩大。 公司及所属单位业绩遍及国内 20 多个省市、自治区和美国、阿尔及利亚、 俄罗斯等十几个国家和地区,共建成近千项大中型工业生产装置及建筑工程。公 司及所属单位先后荣获中国建筑工程鲁班奖 4 项,荣获国家优质工程金、银质奖 18 项,荣获省、部级优质工程奖 105 项,省部级以上优秀勘察设计 39 项,创造 了 11 项全国施工新纪录。 公司及所属单位先后被评为全国用户满意企业、全国五一劳动奖状、全国质 量效益型先进施工企业、全国实施卓越绩效模式先进企业、全国质量奖提名奖、 全国工程建设质量管理小组活动优秀企业等。 2 二、推行现场管理星级评价的典型经验 1、导入现场管理星级评价模式的背景 1.1 内部运行的需要 (1)战略发展的驱动。公司总体发展战略为以设计为龙头,发展工程总承 包,公司在项目现场管理上还缺乏足够经验,因此,提升项目管理水平是亟待解 决的问题。 (2)项目现场管理具有较大的难点。主要体现在:项目风险控制困难。特 别化工装置施工安全风险大,安全设施要求高;高技能作业人才不足。伴随着建 设规模迅速扩大,企业无法满足化工石油行业对作业人员较高技能和素质的要 求;“三边”工程施工难度大。大部分新建装置要求产品快速投入市场,因此, “边勘察、边设计、边施工”三边工程,控制难度大; “四新”技术推广难度大。 很多项目经理从项目一次性和成本等多方面考虑,不愿意推行新技术方法,降低 了管理效率;分包管理难度大。随着专业化、社会化的发展,以及 EPC 工程总 承包高端发展的战略定位,需要专业及劳务分包单位的协作,分包单位管理水平 也参差不齐,管理难度大。不快速提升项目管控能力,很难持续经营和发展。 (3)项目发展的需要。公司在不断探索和完善项目管理模式,先后经历计 划经济模式下传统服从型管理方式的传统施工管理阶段; 二十世纪八十年代国内 推行鲁布革水电站建设的项目管理经验,公司尝试推行项目经理负责制,进入协 调型项目管理阶段;改革开放后,随着国家基本建设管理日趋完善和项目法施工 试点的逐渐成熟,公司开始全面推行项目法施工,成为典型的实体型管理模式的 项目法施工阶段;但是,由于项目部不能真正解决一次性经营管理问题,项目成 本控制不完善,资源不能高效利用等相对管理粗放的问题。2010 年以来,公司 以项目管理规范为引导,推行建筑业现场管理星级评价标准,并建立项目综合信 息系统,实行项目进度、成本、质量、安全、合同等模块化管理。开始进入精细 化项目管理阶段。 1.2 对外竞争的需要 3 (1)未来企业间的竞争越来越多体现在管理的竞争上,项目管理模式的高 效运行,管理成本的降低会大大增加企业的竞争力。 (2)目前许多优秀建筑企业开始尝试应用该模式,大大提高劳动效率,降 低成本,提高现场管理品牌形象。提升企业在业主心目中的地位和知名度,提高 市场占用份额。 1.3 积淀的管理优势是实施体系整合的基础和前提 公司下属的中油吉林化建工程有限公司为特级资质的施工企业,拥有 60 余 年的发展历史,积淀了雄厚的项目管理基础,特别是 2007 年曾荣获全国质量奖 “提名奖”。多年领先管理实践,员工具有较强的管理意识,比较熟练运用常用 的管理工具,是实施推进项目管理模式的前提和保证。 2、主要内容 2.1 设计精细化项目管理体系 以现场管理星级评价准则为基础,用全面质量管理的思想和方法,实现项目 管理 “文件简单化、 管理流程化、工具模式化、考核定量化、运行信息化”的“五 化”原则,建立优质、高效、安全、规范的现场管理系统。实现“一心、二效、 三节” (一心——以顾客为中心, 二效——提升效率和效能, 三节——节省时间、 优化节拍和节约资源),增强公司的核心竞争力。 2.2 规范项目文件化设计 突出项目管理标准融合性。将目前运行的质量、环境与职业健康安全管理体 系、GB/T50326-2006《建设工程项目管理规范》、GB/T50430-2007《工程建设 施工企业质量管理规范》、《建筑业现场管理星级评价标准》和《建筑业现场管 理星级评价评分办法》 有机融合, 以建设工程项目管理规范为主要专业管理内容, 融入质量、职业健康安全、环境及风险控制内容,将现场管理星级评价标准要求 转化为具体控制目标,设计项目管理手册的框架,便于操作和应用。 2.3 实现项目管理流程化 侧重设计流程化管理网络。 从施工工序及项目管理两个维度完成项目整体流 程化设计。项目管理维度,按照 PDCA 循环方法完成项目主流程,主流程设计 4 充分关注项目管理规范的管理方面,并对专业管理设计流程,按照项目施工要素 (如:合同、进度、质量、技术、安全环保、现场材料等)进行充分展开,作为 支撑和补充。从施工工序维度,按照分项工程对施工工序流程进行规范,使全部 施工工序形成管理流程网络。 2.4 突出工具导入模式化 工具方法导入的实用化。为了全面推进先进管理工具的应用,对目前建筑业 行业适用的新老七种工具、并行工程、样板引路等工具进行识别,结合公司及项 目管理实际,确定每个专项管理适用的管理工具方法,并在项目管理手册中明确 使用及考核方法。 2.5 项目考核指标定量化 项目考核指标全面覆盖。在项目指标体系设计上,按照专业管理和流程关键 节点设计控制指标,测量指标系统设计围绕三个要求展开,即:一是针对每个专 业管理过程要求转化为可测量指标;二是针对过程监控节点;三是针对项目总体 控制目标,展开专业目标指标,形成系统的项目指标体系。 2.6 以结果为导向的管理设计 项目执行追求效益最大化、管理最优化,因此,从流程和指标设计上突出结 果导向作用。比如:以成本控制为主要导向,在供应链管理、质量管理等各个流 程和结果设计上都推出成本降低要求,明确建立管理指标。 3、推进过程和步骤 为了确保能够有效推行现场星级评价管理模式, 从公司和项目两个层面展开 推进工作。 3.1 公司层面总体策划、有序导入、推进指导、有效监督 (1)建立推进组织机构。公司高层领导成立了跨职能管理领导小组,由主 管质量副总经理牵头,技术质量部为常设机构,负责现场管理星级评价模式总体 组织和策划,推行项目部也建立推进小组。 (2)确定推进总体计划与方案。为了确保推进顺利进行,按照 PDCA 循环。 策划建立一个总体推进计划和详细实施方案,明确推进步骤,确定推进方案、人 5 员及时间安排,下发执行。 表 1 项目现场星级评价推进总体工作计划 序 阶段安排 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 推进实施 宣传发动 工作内容 现场情况调研 启动系统配合工作安排方案 现场星级评价标准导入培训 确定各系统负责人及参与人员 项目管理流程的协助编制 项目测量系统的协助建立 按照职能分工,行业先进工具方法应用的情况 项目对标数据的协助收集 实施过程的指导及检查 项目自评工作的组织 自评改进 项目自评报告编制的指导 现场评审准备的指导 评审提高 对中质协申报工作的跟踪、协调与联络 技术质量处 各处室 技术质量处 XXX 各部 长 XXX 各处室 技术质量处 部门 责任 人 XXX XXX XXX XXX 各部 长 各部 长 各部 长 各部 长 各部 长 XXX 表 2 项目现场星级评价推进总体工作计划 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 5 月份 末 4 月份 时间 工作内容 1、项目情况调研,确定拟申报项目 2、项目推进机构设立 3、项目现场星级评价标准导入 4、明确项目现场星级评价推进重要工作内容 5、确定总体推进方式及方案安排 1、按照项目管理流程内容,细化各个子流程 2、建立完善项目各项管理制度 3、进一步梳理项目文化系统 4、建立完善项目的绩效测量系统 5、同步完善项目运行资料的准备 项目部及各 处室 XXX XX XX 技术质量处 XXX XX XX 责任单位 责任 人 检查 人 6
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